Книги по управлению финансовыми рисками на предприятии

3. Провести анализ финансовых рисков на предприятии ОАО "ИЗОТОП"; 4. Разработать систему управления финансовыми рисками  Рисунок 1 – Возможные подходы в определении риска как экономической категории. И.Т. Балабанов в книге

По данным международной статистики, предприятия, имеющие систему управления рисками, которая поддерживаются руководством высшего звена, значительно меньше страдают от крупных потерь и реже выходят из бизнеса в результате кризисных ситуаций.
В мире все большее распространение получает интегрированный подход к управлению рисками, когда управление осуществляется для всего спектра угроз бизнесу на основе унифицированных методик и алгоритмов.
В эффективной системе управления рисками стратегическое управление должно быть централизовано. Оперативное управление рисками необходимо осуществлять в месте их возникновения. Например, при централизации управления финансовыми потоками или процессами обеспечения сырьем и материалами оперативное управление возникающими рисками логично осуществлять в соответствующих подразделениях центрального офиса компании. При этом система оперативного управления операционными рисками необходима на предприятиях, где возникают, например, производственные или экологические риски.
Очень важно, чтобы деятельность по управлению рисками на предприятии распространялась за пределы центральных офисов. Иначе система управления рисками (по крайней мере, в отношении операционных рисков) будет сводиться к поддержке процесса страхования и предоставлению информации об убытках.
Стандарты по управлению рисками
Существует несколько различных стандартов по управлению рисками, а также огромное число рекомендованных отраслевых практик.
Для получения общего представления автор предлагает ознакомиться со стандартом по управлению рисками, разработанным совместно The Institute of Risk Management (IRM), The Association of Insurance and Risk Management (AIRMIC) и ALARM The National Forum for Risk Management in the Public Sector и принятым в 2002 году. Схема, заложенная в документе, может быть использована как основа для внедрения системы управления рисками.
Как при любом общем подходе, в стандарте не рассматривается специфика бизнеса и корпоративного управления, но доступно выражаются идеология процесса и желательные стадии. В любом случае требуется аккуратная адаптация процедур к специфике конкретной компании.
В производственных компаниях, где огромное влияние на бизнес оказывает успешная стратегия управления операционными рисками, принято говорить о системе управления операционными рисками как о части общей системы по управлению рисками.
Личный опыт
Андрей Меркулов, начальник управления риск-менеджмента ООО «Группа Компаний «Русагро»
Наша корпоративная система управления рисками несколько отличается от классической модели, поскольку она ориентирована на текущую российскую действительность и специфику деятельности группы компаний «Русагро».

Организация управления риском на предприятии ВИДЫ РИСКОВ 3.1. Промышленные риски 3.2.  Роль интегральных показателей риска в финансовом планировании деятельности предприятия 6.5.

Cуществуют в основном зарубежные стандарты построения системы риск-менеджмента. Но большая их часть пока неприменима для многих российских предприятий.
На начальной стадии становления системы управления рисками в «Русагро», как, наверно, и в большинстве российских компаний, не вышедших пока на международный рынок капитала, риск-менеджмент был приравнен к системе страхования. По результатам анализа бизнес-процессов, анкетирования и физического инспектирования промышленных объектов был составлен перечень рисков, под который формировалась комплексная программа страхования. Эта программа обновляется по мере накопления статистической базы, поступления и вывода производственных активов или изменения бизнес-процессов компании.
Мы считаем, что для российской практики подход, при котором система страхования постепенно эволюционирует в систему риск-менеджмента, наиболее оправдан. С появлением такой системы у нас в холдинге удалось снизить в несколько раз затраты на страхование за счет отказа от страхования неактуальных рисков и грамотного определения лимитов по страхованию актуальных рисков.
По мере развития группы компаний «Русагро» развивается и наша система управления рисками, которая все больше соответствует международной практике.
На практике можно выделить три основные сферы деятельности специалистов по управлению рисками
2:
- управление корпоративными рисками;
- управление проектными рисками;
- поддержка корпоративных процедур по взаимодействию с внешними агентами (финансовыми и страховыми рынками, государственными инспектирующими органами, так называемая коммуникативная функция).
Соотношение различных направлений деятельности в конкретной компании определяется инициатором внедрения процедур управления рисками.
Личный опыт
Михаил Рогов, риск-менеджер ООО «Объединенные машиностроительные заводы» (Москва), канд. экон. наук, доцент
В компаниях система управления рисками обычно включает три основных элемента:
- создание критериев управления рисками (установление различного рода лимитов), для чего выявляется приемлемость риска (степень рискованности) лицами, принимающими ключевые решения (топ-менеджеры, акционеры, а также инвесторы, клиенты и т. д.). При необходимости проводится согласование интересов сторон, так как принятие рисков у всех, как правило, различно;
- идентификация (распознавание) рисков на предприятии, их оценка и измерение;

Управление финансовыми рисками на предприятии. Год сдачи (защиты) дипломной работы: 2011 г.  Введение 3 1. Теоретические основы управления финансовыми рисками 5 1.1Классификация финансовых рисков 5 1.2 Методы анализа

- мероприятия по оптимизации рисков.
Алгоритм построения системы управления рисками
Шаг 1. Создание в центральном офисе компании подразделения, курирующего вопросы управления рисками
Для этого необходимо:
- определить заказчика деятельности (акционеры, генеральный, финансовый директора);
- выбрать организационную модель подразделения по управлению рисками (распределенная или концентрированная модель);
- разработать политику в области управления рисками.
Заказчики процесса управления рисками. Традиционно заказчиком выступает финансовая дирекция, так как именно это подразделение заинтересовано в эффективном управлении финансовыми потоками и большей предсказуемости процесса планирования, что является в том числе результатом эффективного управления рисками. Кроме того, управление финансовыми рисками является неотъемлемой частью работы финансовой дирекции. В дирекцию, как правило, входит подразделение, ответственное за обеспечение процесса страхования. На взгляд автора, именно финансовые подразделения в российских компаниях являются наиболее подготовленными к внедрению современных корпоративных стандартов управления, а зачастую и инициируют эти процессы, в том числе внедрение практики управления рисками.
Личный опыт
Игорь Миронов, руководитель отдела внутреннего аудита SABMiller Россия (ООО «ТрансМарк» и ООО «Калужская пивоваренная компания»)
Несмотря на то что зачастую требование заказчиков о построении системы управления рисками представляется формальным, этот вопрос очень важен. Если не будет лиц, действительно заинтересованных во внедрении системы управления рисками, то она не принесет никаких результатов и будет работать только на бумаге, а не на практике.
В современном корпоративном управлении существует тенденция разделения функций контроллинга и исполнительных подразделений. Идет процесс вывода функций по управлению рисками за пределы финансовых служб в обособленные подразделения по контроллингу, подчиненные генеральному директору или совету директоров (в зависимости от корпоративных норм, действующих в компании). Сегодня наблюдается сближение риск-менеджмента и внутреннего аудита. Эта тенденция была зафиксирована в акте Сарбейнса-Оксли (Sarbanes-Oxley Act, 2002, США) и подразумевается в «Общих принципах корпоративного управления» (Combined Code on Corporate Governance, июль 2003, Великобритания).
Личный опыт
Игорь Миронов
Наша компания является подразделением крупной международной корпорации. Для нас на текущий момент одна из наиболее важных задача в области внутреннего контроля - соответствие статье 404 «Оценка менеджментом состояния внутреннего контроля» Акта Sarbanes-Oxley 2002 . Основная сложность заключается в необходимости создания и поддерживания менеджментом программы документирования внутреннего контроля рисков. Сейчас ведется работа по описанию бизнес-процессов и контролю за выявленными рисками. При этом служба внутреннего аудита должна регулярно проверять работоспособность системы. После этого ежегодно будут проводиться аудит и сертификация системы на предмет соответствия требованиям акта Сарбейнса-Оксли специалистами компании Price-waterhouseCoopers. Без этого наша материнская компания SAB Miller plc не сможет котироваться на фондовой бирже Нью-Йорка.
Наиболее существенно организационная структура по управлению рисками трансформируется, когда заказчиком процесса внедрения корпоративных процедур по управлению рисками выступают акционеры компании. В такой системе управление рисками окончательно трансформируется в аудирующую функцию, призванную соотнести реальный и подразумеваемый акционерами уровни риска при инвестировании средств.
Организационная структура. Обобщенно все модели организации управления рисками могут быть распределены на две группы. К первой группе относятся структуры, разрабатывающие общую стратегию управления рисками компании и координирующие процесс управления через формальное включение целей по управлению рисками в общий список целей определенного подразделения, где непосредственно возникают риски. В такой структуре подразделение по управлению рисками не участвует в оперативном управлении рисками (так называемая распределенная модель).
Ко второй группе можно отнести такую модель управления рисками, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения, оперативно влияющего на все аспекты управления рисками (так называемая концентрированная модель).
В российских компаниях встречаются оба типа организационных структур. Они имеют как преимущества, так и недостатки, и их выбор зависит от поставленных задач.
Личный опыт
Михаил Рогов
Подразделение риск-менеджмента управляющей компании может быть организовано следующим образом:
- ориентировано на направления бизнеса. За каждое направление отвечает отдельный риск-менеджер, который подчиняется руководителю департамента риск-менеджмента. Это позволяет эффективно учитывать специфику направлений бизнеса в холдинге;
- ориентировано на разные виды рисков. Можно предло

Цель курсовой работы является разработка рекомендаций по управлению финансовыми рисками на предприятии на примере ОАО «Гарант».  Отсюда риск – это негативные отклонения от поставленной цели [2, c.45]. И.Т. Балабанов в книге

1. Общие основы управления финансовыми рисками на предприятии. 1.1 Понятие, классификация финансовых рисков.  Похожие работы на тему "Управление финансовыми рисками на предприятии"

1.3. Способы минимизации финансовых рисков предприятия. 25. Глава 2. Механизм управления финансовыми рисками предприятия. 29. 2.1. Общая характеристика предприятия.