Реструктуризация предприятий в рб

Реструктуризация промышленных предприятий в Республике Беларусь Сергей Пукович [ЗАГРУЗИТЬ ПУБЛИКАЦИЮ В ФОРМАТЕ .PDF].

ЕГЭ 2016 Интересные тесты Изменения 2016 Главная » Менеджеру »
Реструктуризация промышленного предприятия
Реструктуризация промышленного предприятия
Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:
Внимание!
Если Вам понравился
наш сайт,
то вы можете добавить его в закладку вашего браузера.
Общие подходы к реформированию и реструктуризации промышленного предприятия
Опыт реформирования и реструктуризации российских предприятий
Организация реструктуризации предприятия
Разработка программы реструктуризации и развития предприятия
Организация разработки программы реструктуризации на предприятии
Оценка рисков при реализации программы и управление Общие подходы к реформированию и реструктуризации промышленного предприятия
Общие подходы к реструктуризации предприятия. Недостатки в организации и работе государственных предприятий в условиях формирования рыночных отношений во многом являются следствием централизованной (планово-распорядительной) экономики и в целом той системы, которая определяла такую организацию. В силу этого реформирование предприятия должно осуществляться не только посредством реструктуризации самого предприятия (на микроуровне), но и путем необходимого изменения условий функционирования предприятий, создаваемых экономической системой. Реформирование конкретного предприятия является важнейшим условием сохранения его конкурентоспособности и жизнеспособности при трансформации экономики и может быть успешно проведено собственником только при наличии экономического окружения, которое способствует этому. При этом успех реструктуризации конкретного предприятия, прежде всего, зависит от содержания проводимых реформ и темпов изменений экономической системы с учетом реализации разгосударствления и приватизации государственных предприятий. В то же время создание условий для свободной конкуренции между предприятиями различных форм собственности позволит в новых условиях быстрее выявить неэффективные и нерентабельные предприятия. Задача правительства состоит не в проведении реструктуризации предприятий для их адаптации к новым условиям функционирования, а в создании необходимых экономических и нормативно-правовых условий, способствующих этому процессу. В свою очередь, успех проводимых реформ в экономике и стабилизация социально-экономической системы страны определяются сегодня успешностью реструктуризации предприятий.
Целью реструктуризации предприятия является обеспечение его устойчивой и прибыльной работы путем адаптации внутренних переменных предприятия к изменению внешних факторов функционирования, определяемому новыми экономическими, политическими и иными условиями, не зависящими от предприятия.

Финансовое оздоровление реструктуризация предприятия в РБ на примере завода "Ударник".  Реструктуризация предприятия и ее значение для предприятия 2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 2.1.

Объектами реструктуризации на предприятии могут быть: его организационно-правовая структура, система управления, маркетинговая деятельность, имущество предприятия, производство, кадры, финансы.
Принципиальными и обязательными элементами реформирования предприятия являются: совершенствование управления его деятельностью и реструктуризация его основной деятельности (т.е. создание новой организационной структуры с учетом уточнения и/или изменения основных направлений конкретного бизнеса).
Определение целей и задач предприятия, формирование его организационно-правовой структуры, изменение бизнеса и основных (функциональных) направлений деятельности, а также совершенствование управления предприятием в процессе его реформирования при трансформации экономики Республики Беларусь имеют стратегическую ориентацию на обеспечение конкурентоспособности и развитие экспорта, которая направлена на обеспечение эффективной деятельности предприятия в сложившихся условиях функционирования.
Анализируя примеры положительного опыта реструктуризации российских предприятий, можно выделить три базовых положения:
1. Освоение технологий менеджмента и использование внутренних резервов полностью находятся в компетенции директоров предприятий и отечественных консультантов.
2. Реальный положительный опыт стратегического маркетинга с учетом международной конкуренции (поиск хорошего продукта и хорошей технологии) в большинстве случаев сосредоточен на Западе. Поэтому без привлечения западных консультантов и технологий решить эту задачу трудно и в ближайший период времени проблематично.
3. Создание благоприятных условий для инвестиций, необходимых при реформировании предприятий, зависит от правительства и от предприятия:
• на уровне правительства должны быть решены вопросы создания благоприятного инвестиционного климата в стране;
• на уровне предприятия должны быть обеспечены отбор высокоэффективных проектов для инвестирования, проведение качественного технико-экономического обоснования, а также эффективное управление их реализацией.
Состояние отечественной технологической и управленческой грамотности (применительно к рыночным условиям и современному уровню технологии) в среднем можно оценить следующим образом:
• по уровню технологии в производственной сфере с учетом внедрения ресурсосберегающих технологий отставание во многих случаях может достигать до 30—40 лет,

elib.bsu.by›…реструктуризации предприятий в РБ.pdfПоказать ещё с сайтаПожаловаться

• по уровню организационного и управленческого сознания и техники — основные достижения современного менеджмента (1960—1990х гг.) нам предстоит изучать и внедрять.
Подавляющее большинство отечественных предприятий должно будет совершить грандиозный технологический и управленческий скачок. Сделать это им придется самостоятельно и в условиях крайне ограниченных ресурсов и времени. К этому необходимо добавить проблемы финансового оздоровления и реабилитации большинства отечественных предприятий.
Чтобы выйти из кризисного (предкризисного) состояния и стать конкурентоспособными, отечественным предприятиям необходимо осуществить глобальную двуединую модернизацию производства и управления.
Можно реструктурировать предприятие, не затрагивая систему управления. Такой опыт имел место в отечественной (советской) истории и в Республике Беларусь. Можно также реструктурировать систему управления без реструктуризации предприятия, что произошло в России после 1991 года. В результате возникают крупные перекосы, последствия которых будут сказываться еще долго. Пример такого перекоса (в том числе в Республике Беларусь) — обновление хозрасчетных схем, которым ограничились многие российские и белорусские предприятия. Свалившаяся на предприятия самостоятельность в результате «голого» хозрасчета не пошла им на пользу. Это привело к вынужденному восстановлению жесткой централизации, которая также не помогла при массовых неплатежах. Куцые реформы лишь завели в тупик, не дав предприятиям модернизировать производство, так как шансы на инвестиции были блокированы неэффективным менеджментом.
Для достижения положительного результата при реформировании предприятия реструктуризация должна проводиться одновременно с перестройкой всей системы управления.
Необходимо иметь в виду, что новая технология всегда производительнее, но и дороже старой. Чтобы окупить затраты на ее внедрение, необходимо добиться более производительной работы людей и оборудования по сравнению с существующей.
Предприятия, освоившие новые технологии, показывают, что успешного реформирования можно добиться любым сценарием, но обязательно необходимо решать обе проблемы: реструктуризацию деятельности и совершенствование управления.
Опыт реформирования и реструктуризации российских предприятий
В качестве примеров можно рассмотреть реформирование Шатурского мебельного комбината и Чебоксарского завода электроники и механики (ЗЭ и М).
Опыт реструктуризации Шатурского мебельного комбината. Начальный период реформирования предприятия был, связав с работой руководства и внешних консультантов по определению направлений реформирования и программы реструктуризации.
Пока консультанты обучали руководство, проблемы реструктуризации, и совершенствования управления оставались, в том числе:
• продолжали функционировать отдельные производства, часть которых составляли технологическую цепочку основной деятельности предприятия, а часть оставалась вне основных целей комбината и не вписывалась в его результативный бизнес;
• финансовая деятельность не способствовала эффективной деятельности комбината (слабый учет, отсутствие жесткого контроля дебиторской задолженности, отсутствие общепонятных сводок для высшего руководства и т.п.);
• маркетинговая деятельность была подменена обычным отделом сбыта, который находился в привилегированном положении. Основной продукт оставался неизменным почти 10 лет;
• существовал избыток персонала, но не хватало людей с экономическим мышлением;
• разработанный бизнес-план комбината показал отсутствие необходимого притока денежных средств, по рекомендации консультантов необходимо было искать инвестора.
Большой перечень требующих рассмотрения вопросов выдвинул главную проблему: необходимость установления приоритетов их решения при реструктуризации и совершенствовании управления предприятием.
Определить, кто и что является главным (и прежде всего, изменить сложившееся представление об этом) оказалось весьма сложным, хотя руководство комбината старалось следовать советам консультантов, которые выделили 4 блока первоочередных реформ:
а) организация маркетинговой деятельности,
б) новый продукт,
в) финансы,
г) совершенствование структуры управления.
Бели оценивать все принимаемые меры и действия руководства с позиций полученного результата, то шанс на выживание дала система мер, отнесенная консультантами к блоку финансов. Мероприятия определяли снижение издержек как одно из главных средств антикризисных мер. Наибольший эффект имели мероприятия по сокращению потребления тепла и электроэнергии (в том числе установка счетчиков раздельного потребления энергии, установка конденсаторов, внедрение компьютерной системы поцехового учета расхода электроэнергии, перевод энергоемких производств на работу во вторую смену и другие мероприятия). Главным результатом проводимых мероприятий на данном этапе стал переход к управлению производительностью, что потребовало внедрить систему учета в производстве.
Большим резервом снижения издержек стала система снабжени

Реферат: Реструктуризация предприятий Республики Беларусь. (Cтраница 1 из 1). Шрифт  – Минск: Академия управления при президенте РБ, 2007.

Реферат - Приватизация и реструктуризация предприятий в Республике Беларусь.  Источники роста ВВП в РБ Составляющие ВНП (ВВП) Исто

Реферат - Приватизация и реструктуризация предприятий в Республике Беларусь - файл n1.doc.  Закон РБ от 16.07.2010 № 172-З «О разгосударствлении и приватизации государственной собственности в Республике Беларусь».